Verandercommunicatie: “Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden”

Na 25 jaar in het communicatievak besloot Nancy Kamperveen de functietitel ‘communicatieadviseur’ los te laten. Niet omdat communicatie minder belangrijk is geworden, maar omdat haar werk verder gaat dan alleen communicatieadvies. Nancy houdt zich graag bezig met verandertrajecten, waarbij ze mensen helpt om elkaar beter te begrijpen en samen verder te komen. In dit interview vertelt ze waarom veranderingen vaak vastlopen, hoe weerstand juist een teken van betrokkenheid kan zijn en waarom vertragen soms meer oplevert dan direct in actie komen. 

Nancy Kamperveen in het kort

Meer dan communicatieadvies 

Je schreef op LinkedIn dat je na 25 jaar de functietitel ‘communicatieadviseur’ wilde loslaten. Waarom? 

“Bij de titel communicatieadviseur bestaan bij opdrachtgevers veel beelden die vaak uitvoerend gericht zijn. Terwijl ik merk dat ik veel meer bezig ben met de organisatie zelf. Dat betekent dat ik vragen stel die niet direct met communicatie te maken hebben. Sommige opdrachtgevers vinden dat ingewikkeld. Die denken: maar jij bent toch van de communicatie? Alsof communicatie een aparte kolom is. Terwijl communicatie ondersteunend is aan het geheel. 

Communicatie zit vaak redelijk aan de achterkant van het proces, terwijl ik denk dat communicatie al aan de voorkant betrokken moet zijn en veel meer moet meedenken vanuit de vragen: wat is ons doel en hoe kan ik daaraan bijdragen met mijn communicatieachtergrond?” 

Dus je noemt jezelf nu niet meer communicatieadviseur. Hoe noem je jezelf dan wel? 

“Nou, ik noem mezelf niet. Ik adviseer. Ik heb een communicatieachtergrond, maar ben redelijk generalistisch. Ik kan verschillende rollen oppakken en kies vaak voor rollen waarbij sprake is van verandering. Daarbij heb ik niet het idee dat ik binnen het hokje van een functieomschrijving moet blijven.” 

Weerstand als teken van betrokkenheid 

Waarom spreekt verandering je zo aan? 

“Verandering komt vaak voort uit het besluit van een directie of een klein clubje dat er iets moet veranderen. En vooral dat anderen daarbij moeten veranderen. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. 

Wat je dan vaak ziet, is dat de dingen die echt belangrijk zijn voor mensen naar boven komen. Daar zit de weerstand in. Mensen hechten aan bepaalde manieren van werken, om redenen die voor hen belangrijk zijn en die binnen de organisatie vaak niet bekend zijn. Het gaat over waar mensen voldoening uit halen, waarom ze bij een organisatie werken en waar ze denken dat hun meerwaarde zit. Ik vind het heel mooi om daar een bijdrage aan te leveren.  

Vaak is weerstand betrokkenheid die er op een wat negatieve manier uitkomt. De uitdaging is om die betrokkenheid niet verloren te laten gaan, maar juist in te zetten om de verandering goed door te voeren. Soms begin je met hele boze mensen die uiteindelijk de grootste ambassadeurs worden. Juist omdat ze zich erkend voelen in hun betrokkenheid, vakkennis en organisatiekennis. En de verandering wordt daar ook beter van.” 

Je schrijft op LinkedIn dat je organisaties laat zien waarom veranderingen vastlopen. Wat gaat er meestal mis? 

“In mijn ervaring lopen veranderingen vaak vast door onbegrip tussen mensen. Ze begrijpen elkaar niet meer, raken uit verbinding en gaan allemaal op hun eigen eilandje hun eigen ding doen. 

Wat regelmatig gebeurt, is dat een verandering wordt uitgerold als: we staan nu hier, X is er gebeurd, daarom is Y nodig en dat betekent dat jullie nu Z moeten gaan doen. Op papier klinkt dat heel mooi, maar in de praktijk werkt het niet. 

Vaak wordt verandering gezien als iets cognitiefs, terwijl het ook iets heel emotioneels is. Verandering betekent namelijk afscheid nemen van iets wat je lange tijd heeft gediend. Daar moet ruimte voor zijn.” 

De juiste mensen aan tafel krijgen 

Hoe help jij organisaties om die verbinding te herstellen? 

“Mijn rol is vooral om ervoor te zorgen dat de juiste mensen de juiste gesprekken met elkaar voeren. Sommige mensen komen door de manier waarop het werk georganiseerd is gewoon niet met elkaar in gesprek. Ik probeer ervoor te zorgen dat ze elkaar beter begrijpen en in een gesprek niet alleen hun frustraties uiten. 

Daarbij houd ik mensen ook een spiegel voor. Een bekend voorbeeld is een directeur die zegt: ‘Mijn deur staat altijd open.’ Maar zich er niet van bewust is dat er ook een gigantische drempel voor die deur ligt, waar mensen niet zo makkelijk overheen stappen. Alleen de deur openzetten is dan niet voldoende. 

Het gaat erom dat de energie weer gaat stromen, dat mensen zich gezien en gehoord voelen en actief willen meedoen. Uiteindelijk zijn het de mensen van de organisatie zelf die het moeten doen. Zodat ik niet meer nodig ben.” 

Je vertelde op LinkedIn over een directeur die je vroeg een boodschap voor zijn medewerkers te schrijven. Jij zei nee. Waarom? 

“Wat ik bij leidinggevenden nog weleens zie, is dat ze verwachten dat de communicatieadviseur het allemaal gaat oplossen. Terwijl mijn stelling is: een medewerker van jouw team wil van mij helemaal niet horen wat er gaat veranderen. Die wil dat van jou horen, want die heeft met jou een werkrelatie. 

Ik ben hier tijdelijk, dus jij moet dat gesprek voeren. Ik kan je helpen om dat gesprek op een goede manier te voeren, maar jij bent aan zet. Dat is soms een moeilijke boodschap voor leidinggevenden. Het voordeel van tijdelijk ergens werken, is dat het makkelijker is om daar wel aan vast te houden.” 

De kunst van het vertragen 

Wat heb je in de loop der jaren geleerd dat je andere communicatieprofessionals zou willen meegeven? 

“Dat vertraging heel goed kan werken. Communicatiemensen hebben de neiging om snel in de actiestand te springen. Ik heb geleerd om dat wat minder te doen. Meer achterover te leunen, te kijken, te observeren en vragen te stellen. Op basis daarvan een analyse te maken en pas daarna met voorstellen te komen. 

Dus het gesprek veel langer laten duren voordat je in actie komt. Dat is soms ongemakkelijk, maar vaak wordt het resultaat er beter van. Soms is de rol van communicatie vooral om ervoor te zorgen dat de juiste mensen met elkaar aan tafel zitten en over de juiste vragen nadenken. Niet zozeer om iets te regelen of een actie uit te zetten. 

Daarbij is luisteren heel belangrijk. Niet alleen naar wat iemand zegt, maar vooral naar wat iemand bedoelt. De vraag achter de vraag. En je comfortabel voelen bij ongemak. Een moeilijke vraag stellen en in de stilte die vervolgens ontstaat gewoon stil blijven en wachten. Dat kan heel ongemakkelijk zijn, maar het hoort erbij.” 

Welk advies heb je voor communicatieprofessionals die zich meer richting verandercommunicatie willen ontwikkelen? 

“Vooral buiten de lijntjes van het vakgebied kleuren. Niet bang zijn om kritische of moeilijke vragen te stellen en de olifant in de kamer te benoemen. 

Niet zozeer aan de slag gaan met het uitleggen van het waarom van een verandering, maar vooral aan de leiding teruggeven: wat zijn we aan het doen, waarom doen we dit en hoe doen we dit?”